A tehetségtelenség utat tört magának

Egyszer volt, hol nem volt, volt egyszer egy cég. Volt ennek a cégnek egy prosperáló helyen egy sikeres boltja. A boltot egy lelkes és tehetséges boltvezető vezette, aki bölcsen választotta ki munkatársait, így az üzleti siker mellett a munkahelyi légkör is nagyszerű volt, túlzás nélkül állítható, hogy ezt a harmonikus helyzetet mindenki nagyon pozitívan élte meg.

Kisebb mértékben ugyan, de ez a helyzet a cég egészében is hasonló volt, úgyhogy nyugodtan hívhatjuk ezt az időszakot a cég életében aranyéveknek.

Ahogy teltek az évek, a külső körülmények folyamatosan és jelentősen változtak, és a cég egésze ezekhez alkalmazkodott is.

Egyszer aztán a vezérigazgató felállt a székéből és új vezérigazgató érkezett a tulajdonos által kijelölt új célokkal. Az új, fiatal vezér lelkesen kezdett bele a változtatásokba, céljaihoz kívülről választott új vezető munkatársakat. A cég szervezete viszonylag gyorsan magába illesztette az új embereket és az új módszereket.

Rövidesen kiderült azonban, hogy az „új seprű jól seper” közmondás nem minden új vezető kolléga esetében igaz, és az is gyorsan kiderült, hogy a tulajdonos – alapozva a régi vezetés sikereire – igen magasra tette a célokat az új vezetésnek, aki ezeket a célokat elfogadta ugyan, de mint később kiderült, a célok elfogadásakor az új vezetőknek fogalma sem volt, hogy a célok – ténylegesen lefordítva a cég működésére – mit jelentenek.

Mivel az új vezetők számára is gyorsan kiderült, hogy csodák nincsenek, ezért (már nem is a célok teljesülése érdekében, hanem saját pozíciójuk védelme érdekében) a cég addigi gyakorlatától (cégkultúrájától) eltérő vezetési módszereket kezdtek alkalmazni. Ennek következtében a cég addigi optimális működését eredményező harmónia megszűnt, és jellemzővé vált a szervezetben a rövid távú és önös érdekek szerinti „klikkesedés”, a hűbéresi viszonyok kialakulása, a hatalmi pozíciókért folytatott addigiakhoz képest szokatlanul nyers és kiélezett versengés és a szervezeti egységek közötti (üzletágak, divíziók, osztályok) harcok elburjánzása.

Kívülről és lentről nézve nagyon úgy tűnt, hogy a cég eredeti, alaptevékenység szerinti céljai már nem fontosak, a szervezet önmagára koncentrál.

A cég egészére ható folyamatok természetesen elérték a boltot is. A lelkes és tehetséges boltvezető kiválóságának köszönhetően természetesen jól vette az alkalmazkodási kényszert okozó akadályokat, így az új vezetés is nagyon elégedett volt vele. Ez azonban nem volt igaz a cég több másik boltjára, ahol a vezetők egyre nehezebben vették az akadályokat.

A cég új vezetése viszonylag gyorsan pontot tett a kudarcot szenvedő régi boltvezetők belső karrierjére új boltvezetők kinevezésével, és példaként a lelkes és tehetséges boltvezetőt jelölték meg. Mivel ezek a pozíciók addig meglehetősen ritkán üresedtek meg, illetve eleve kisszámú ilyen pozíció létezett a cégben, ezért az új boltvezetők nagyon hajtottak azért, hogy megszolgálják a „kitüntetést” és a bizalmat.

A gond ott kezdődött, hogy a lelkes és tehetséges boltvezető tudatában volt annak a ténynek, hogy ő már sokszor bizonyított (és annak, hogy ezt nem kérdőjelezte meg addig senki), a siker érdekében (!) sokszor kérdés nélkül is közölte értékes (!) véleményét a folyamatokról és a döntésekről a központi és vezetői fórumokon.

A kevésbé sikeres (és kevésbé lelkes és tehetséges), de új (többnyire központi) középvezetők ezt nem vették jó néven, mivel rosszul élték meg azt, hogy a vélemények – kritizált döntéseiken keresztül – rossz fényben tüntetik fel őket személyesen. Konfliktusok kezdődtek, melyek érzékelhető mértékben vonták el a célok megvalósítására fordítható figyelmet és energiát a konfliktusban résztvevő felektől.

A cég vezérének tudomása volt ugyan a konfliktusokról, de nem avatkozott közbe, mivel (utólag megállapítható) valószínűleg fogalma sem volt, hogy mit kellene tennie. (Egyfelől érzékelte, hogy nem az általa hozott új középvezetőknek van „igaza”, de valószínűleg úgy volt vele, hogy hibázni lehet, sőt, kell is, nem szabad apróságokon fennakadni, haladni kell.) A cég szervezetében így a konfliktusok állandósultak, az új vezér pedig sodródott velük.

Önmagában nem lett volna ez olyan nagy baj, csak nem jöttek az eredmények, nem teljesültek a célok, míg a konkurencia hasított. Még ez sem lett volna olyan nagy baj, hiszen nem lehet mindjárt mindent egyszerre, és volt türelem a tulajdonosok részéről is, azonban elkezdődött egy aggasztó folyamat. A cég sikereit addig szállító lelkes és tehetséges szakember gárda elkezdett kiáramlani a cégből.

Valójában szinte mindenki érzékelte, hogy a céget addig jellemző üzleti értelemben vett harmónia megszűnt és új világ jön (ahol nem lehet majd annyira sikeresnek lenni és annyi pénzt keresni, mint addig), de a lelkes és tehetséges munkatársak lép(het)tek először, hiszen a lelkes és tehetséges munkatársak sikerorientáltak, nem szeretik a tartós kudarcokat (azaz változtatni és így menni akarnak), illetve lelkes és tehetséges szakemberekre mindenhol (a konkurenciánál főleg) nagy szükség és nagy kereslet van.

A lelkes és tehetséges munkatársak távozásának fő oka az volt, hogy az új középvezetők annak érdekében, hogy eltereljék a figyelmet a káros folyamatokról verseny(szerű) helyzeteket hoztak létre az alájuk tartozó területeken. Azért lehetett távozási ok a versenyszerű helyzetek keletkezése, mert a versenyszerű helyzetek célja valójában nem az üzleti siker volt (az csak látszólag volt).

A versenyszerű helyzetek keletkeztetésének valódi oka az volt, hogy a szinte elérhetetlen célok kijelölésével úgy sarkallni a dolgozókat a célokat ugyan el nem érő, de jelentős üzleti volumen előállítására, hogy azért ne kelljen a szerződésben rögzített külön anyagi juttatást megfizetni nekik (hiszen nem érték el a szinte elérhetetlen célokat). Ha esetleg valamelyik dolgozónak „tervezési hiba folytán” (véletlenül) sikerült elérni a szinte elérhetetlen célok valamelyikét, azt belső marketingcélokból követendő példaként („Sztahanov”, az év dolgozója, stb.) ki lehetett emelni a többiek felé, illetve – szembesítve őket vereségükkel – hasznos eszköz volt az egyébként lelkes és tehetséges munkatársak letörésére, elhallgattatására.

Utóbbiak „veresége” azért volt lehetséges, mivel a szinte elérhetetlen célokat (nagy szerencsét leszámítva), kizárólag úgy lehetett elérni, ha a nyertes szabályt szegett. Szabályt szegtek például úgy, hogy szándékosan nem mondtak igazat (hazudtak), nem tájékoztattak rendesen, eltitkoltak információkat, vagy manipuláltak folyamatokat, jelentéseket, vagy más csalárd eszközöket alkalmaztak. Ezekről természetesen (!) tudtak a szinte elérhetetlen célok kijelölői, de semmilyen következmény nem történt, hiszen már a szinte elérhetetlen célok kiírásakor az új középvezetők által is tudottan természetes velejárói voltak ezek a jelenségek az ilyen célból kiírt versenyszerű helyzeteknek. (A lelkes és tehetséges munkatársaknak addig nem volt szükségük szabályszegésre ahhoz, hogy sikeresek legyenek, ezért gyakorlatlanul a szabályszegésben kudarcot vallottak, viszont így „sikertelenként” már nem tudták elfogadtatni hasznos és sikerre vivő javaslataikat és érveiket az üzleti témájú vitákban.)

A lelkes és tehetséges munkatársak távozásának eleinte semmilyen következménye nem volt, de idővel már a vezérigazgató is érzékelte a távozások hatását, azonban egy-két esetlen és sikertelen (utólag már mondhatjuk, hogy alibi) próbálkozástól eltekintve nem tett semmit a távozások megfékezése érdekében.

Még így sem lett volna túl nagy gond a céggel (hiszen senki sem pótolhatatlan, illetve kedvező volt az üzleti környezet), ha nem uralkodik el két jelenség az addigi sikerek alapjául szolgáló üzletben, ami aztán nyilvánvalóvá tette az új középvezetők új módszereinek kudarcát:

  1. A szinte elérhetetlen célú versenyszerű helyzetek győztesei nem tudták megismételni egyszeri sikerüket, sőt, jelentősen visszaesett teljesítményük, és/vagy viszonylag gyorsan (maguktól) távoztak a cégből, ami hiteltelenné tette az újonnan kiírt versenyszerű helyzeteket.
  2. Egy idő után világos lett mindenki számára, hogy noha a szinte elérhetetlen célú versenyszerű helyzetek következményei csupán pillanatnyi üzleti sikert jelentenek, viszont tervezési alapul szolgálnak a következő üzleti ciklus újabb, szinte elérhetetlen céljainak kijelöléséhez, melyek már ténylegesen elérhetetlenek lesznek, ami viszont jelentősen csökkentette a munkatársak és vezetőik motivációját, és megsokszorozta kudarcélményeiket.

Szükségszerű volt hát elismerni a kudarcot, melyet a későbbi sikerek megalapozása érdekében felelősségre vonásnak kellett (volna) követnie. Természetesen nagy küzdelem kezdődött azért, hogy valaki(ke)t felelősnek találjanak, és nyilvánvaló, hogy először nem a valódi felelős(ök) lett(ek) felelősségre vonva, de aztán egy-két kanyar után a valódi felelősöket is „elkapták” és „felelősségre vonták” úgy, hogy elküldték őket nagy értékű lelépési csomaggal (amiért sokan irigyelték őket).

Mindenesetre az egykor tartósan sikeres, harmóniában működő szervezet már rég nem létezett, a cég profittermelő képessége látványosan visszaesett.

Aztán egy szép napon a tulajdonos nem tolerálta tovább a célok el nem érését és elküldte az új vezérigazgatót.

Ez a tény természetesen okozott némi elégtételt a korábban távozott lelkes és tehetséges munkatársaknak, azonban a jó emlékű múltat már nem hozta vissza, így ennek az elégtételnek nem sok haszna volt számukra.

Sajnos a még kitartó dolgozók és a tulajdonos számára sem hozott sok hasznot az újabb vezető kinevezése, mivel a vállalat cégkultúrája a történtek következtében olyan mértékben megváltozott, hogy nem lehetett reálisan várni az új vezetőtől az aranyévek visszahozatalát.

A cég jelenleg „elketyeg”, de „üzemi hőmérséklete” messze van attól, amire valamikor képes volt és jelenleg nem látszik, hogy valaha is visszajut arra a szintre, ahonnan elindult.

Remélem, az ön számára nem ismerős ez az igen gyakori történet sem dolgozóként, sem tulajdonosként.