Aranyemberek

Alig néhány év alatt globális márka lett a BioTechUSA. A piacvezető táplálékkiegészítőket forgalmazó vállalat eredetileg amerikai, ma már azonban az évi 25,5 milliárd forintos forgalmat lebonyolító cég mögött egy magyar család áll. Lévai Ferenc és felesége Katalin, a rendszerváltással egyidőben indította vállalkozását, amelyet ma már két fiuk, Bálint és Balázs irányít. A cég központja Óbudán található, a gyártást pedig néhány éve, 2014-ben a pest megyei Szadára telepítették.  Az alapító Lévai Ferencet a világcéggé válás sikereiről és buktatóiról kérdeztük.

Napokon belül átköltöznek új irodaházukba. Nem tartanak a régi üzleti babonától, miszerint, ha egy cég új irodaházat épít, akkor hamarosan csődbe megy…?

Mikor két és fél éve belefogtunk az építkezésbe, többen nekem szegezték ezt a kérdést, de akkor sem aggódtam. Az történt ugyanis, hogy a cég 2016-17-ben robbanásszerűen fejlődött, ebben az időszakban 400 új munkatársat vettünk fel, és így kinőttük a jelenlegi irodaházat. Valamit tenni kellett. A csapat egy részének a közelben ideiglenesen béreltünk irodát, és alaposan átnéztük a lehetőségeket. Kiszámoltuk, hogy egy saját irodaház esetében 6-7 év alatt megtérül a befektetés, ezért belevágtunk.

Nem rettentek vissza a rakétasebességgel emelkedő építőipari áraktól sem?

Három generálkivitelezőt versenyeztettünk meg a munkáért. Olyan horrorisztikus árat mondtak, amit nem akartunk és tudtunk elfogadni. Úgy számoltam, hogy kevesebb mint a feléből is ki lehet hozni, ha saját magunk irányítjuk a munkálatokat. Ez be is jött, két év és hat hónap alatt befejeztük. A határidőt tartani tudtuk, és 2020. április közepén költözünk át az új épületbe.

Ha jól tudom, a családban senki sem rendelkezik beruházási, építésvezetői tapasztalatokkal. Ki állt a “kormányrúd” mellett?

Ez csak részben igaz. Gépész-villamos szakon végeztem az egyetemen és korábban már szereztem elég tapasztalatot arról, hogy miként kell egy építkezést, nagyberuházást irányítani. 2007 és 2017 között Szadán saját beruházásban, irányításom alatt építettük fel a BioTechUSA ma 37 000 nm-es területen fekvő gyárát és logisztikai központját. Saját erőből, pályázati pénzek nélkül, mivel a térségünk kívül állt a támogatható területeken. Fiaim, Bálint és Balázs 2014-ben vették át a cég operatív irányítását, Bálint ügyvezető igazgató, Balázs pedig kereskedelmi igazgató lett. Így én tovább folytathattam a cég stratégiai beruházásainak közvetlen irányítását, valamint a gyár modernizálását. Ma Óbudán 4000 nm saját modern irodakapacitással várjuk a 2020-as év kihívásait, vonzóvá téve magunkat a mai fiatal, húszas éveiben járó munkavállalóknak.

Miért pont a Budapesttől néhány kilométerre levő Szadát választották?

Vállalkozásunk, az Ukrajnából történt kondicionáló gépek importja Turáról, nagyszüleim parasztházának lovaskocsiszínjéből indult, ahol irodaként az egykori nyári konyha szolgált. Amikor az irodát Budapestre költöztettük, azt a társasházi lakásunk egyik szobájában alakítottuk ki, a bemutatótermet pedig a pincében. Később, a táplálékkiegészítők forgalmazásához és gyártásához szükséges logisztikai és gyártóközpont helyét már tudatosan Tura és Budapest között, az autópálya mellett kerestük. Szadán találtunk kedvező lehetőséget a budapesti árak negyedéért, ahol a beépíthetőség sokkal magasabb (50%) és elegendő szakképzett munkaerő állt rendelkezésre a környéken. Emiatt itt vásároltuk meg az első 5 000 nm-es területünket, majd a 2008-as gazdasági válság lehetővé tette az ipari parkban a szomszédok felvásárlásával, hogy 37 000 nm-re növekedjünk.

Az első Önök által forgalmazott kondigépet még egy Polski Fiattal fuvarozták a megrendelőnek. Ezt a berendezést viszont Ukrajnából hozták be. Ez nekem most kicsit abszurdnak tűnik…

 Pedig egyáltalán nem volt az! Feleségemmel, Katalinnal együtt mindketten Moszkvában végeztünk, így jól beszéltünk oroszul. Majd 1990-ben a torontói York Egyetem Közép-Kelet Európából 250 fő fiatal menedzsert hívott meg Kanadába – ebből 26 magyart, köztük engem is – a Sarlós Alapítvány East/West Enterprise Exchange 1990 Initiative programja keretén belül. Innen hazatérve a meglévő közép-kelet európai kapcsolati tőkével, jó orosz és angol nyelvtudással vállalkozási lehetőségek után kutattam. A tengerentúli ösztöndíj egyértelművé tette számomra, hogy 50 dollárral a zsebemben nem tudok nyugaton vállalkozást indítani. Annál is inkább, mert akkor a nyugati világ a keleti piacokat akarta, és ott kereste a fiatal, nyelveket beszélő kapcsolatokat. Így Katalinnal a keleti lehetőségek irányába indultunk, és 1992-ben kapcsolatba kerültem a volt szovjet zárt katonai városban, Dnyepropetrovszkban a Vaszil céggel.

Ezt úgy kell elképzelni, mint a múlt század nyolcvanas éveiben a magánimportból Magyarországra érkező Junoszty tévét vagy a szovjet Rakéta porszívót?

Egyáltalán nem, sokkal komolyabb gazdasági struktúrát alakítottunk ki Dél-Ukrajnában. Üzemcsarnokokat béreltünk az SZK Kombájngyár területén, innen kaptuk az olcsó gáz-, illetve villamos áram energiahordozókat. A Szovjetunió felbomlásával a J.M.Z (Juzsnij Masinostroitelnij Zavod) Hadiipari Üzem fiatal cirkálórakéta konstruktőrjeit alkalmaztuk kondicionáló gépek tervezésére. A Donyeck-medencében található Kommunarszki Vaskohászati Üzemből acél zárt szelvényeket vásároltunk, Luganszkban pedig Európában is egyedülálló függőleges kemencékben edzettük a két méter húsz centis versenysúlyzó rudakat. A gazdasági struktúra finanszírozását kanadai padtársam segítette, aki akkorra már az Ukrán Mezőgazdasági Bank igazgatótanácsának tagja lett. A belkereskedelmi osztályt Kubából hazavezényelt és utcára került fiatal szovjet katonai hírszerzők alkották. Az üzem őrző-védő, biztonsági szolgálatát pedig Afganisztánt megjárt fiatal, leszerelt katonák látták el. Na, ha valami abszurd, akkor ez a modell valóban szürreális volt! Így állt fel a 250 fős gyár, amelynek piacát Magyarország biztosította, ahová a termelés 96%-át szállítottuk.

Ma már szinte minden irodaházban, bevásárlóközpontban működnek konditermek, ez a ’90-es években még nem volt jellemző. Kinek tudták a berendezéseket eladni?

Valóban a testépítés akkor még “tiltott gyümölcsnek” számított, de egyre nagyobb lett az igény itthon és külföldön is.  Magyarországon egy gyulai cég kivételével nem volt gyártó, így rövid idő alatt 150 konditermet tudtunk berendezni. Jó hullámra ültünk rá.

Aztán jött a váltás. Önként vagy kényszerből?

A piac kényszerítette ki. Az ukrajnai energiahordozó és vas árak az egekbe szöktek, ár-érték arányban már nem tudtunk a magyarországi piac igényeinek megfelelő kondicionáló gépeket szállítani. Az edzőtermekben már akkor is különféle táplálékkiegészítőket forgalmaztak, ami szintén jó üzletnek nézett ki. 1994-ben az esseni fitnesz világkiállításon, a FIBO-n találkoztunk a Williamson családdal, akiknek több cége Kaliforniában, így a BioTechUSA is, ezzel foglalkozott. Az amerikaiak szerettek volna – Magyarországot „trambulinként” használva – bejutni az ukrán és orosz piacokra. A túlélés reményében elindítottuk az amerikai táplálékkiegészítők importját, ami ebben a konstrukcióban 1999-ig tartott.

Mégis pályamódosításra kényszerültek. Miért?

A dollár felértékelődése 318 Ft/USD és a termékkört sújtó magas, 50,4%-os vámtétel miatt megdrágult az amerikai import, ezért egy Hamburg melletti üzembe helyzetük át a termelés egy részét, ekkor a BioTechUSA már saját márka volt. Drámai fejleményként közel egyidőben tönkrement mind a Vaszil, mind pedig a Williamson család.

Ez utóbbi hogyan, hiszen akkortájt ívelt felfelé a testépítő biznisz Amerikában is?

Több jól menő brandjük is volt, de egy szója alapú táplálékkiegészítő, a GeniSoy volt közülük a legkelendőbb. Ennek gyártására és forgalmazására nagy hiteleket vettek fel. A céget végül a hipermarketek döntötték be, így a család fizetésképtelenné vált. A GeniSoyt ma is gyártja egy másik cég, a BioTechUSA nevet és a receptúrákat pedig mi vettük át tőlük. A kondigépek forgalmazását ekkor fejeztük be, és végleg átálltunk a táplálékkiegészítők gyártására és forgalmazására – immáron saját márka alatt. A már meglévő európai gyártás mellett 2004-ben a termelés egy részét a keleti partra, New Brunswickba, a Universal Nutrition családi vállalkozáshoz vittük át. Egy évre rá, 2005-ben pedig megnyitottuk első saját kiskereskedelmi üzletünket Magyarországon – ezek száma ma már 160 felett van Európa-szerte!

Ez az év tehát vízválasztónak számított!

Feltétlenül, és nem is csak az előbb említett okok miatt. Ebben az évben csatlakoztunk az Európai Unióhoz, ami különösen fontossá tette a németországi bérgyártást. Az uniós vámmentesség a kontinensen belüli szabad áruforgalmat könnyítette meg. A hamburgi üzem és a hazai bérgyártók helyére aztán 2014-ben belépett a saját gyárunk.

Igazán nem értem, hogy Williamsonék miért “engedték el” a BioTechUSA márkanevet!  Ennek értékét ugyanis már korábban is sokmilliárd forintra tették a szakértők!

Egy csődben levő cég esetében a márka értéke minimális vagy egyenesen értéktelen. Mi a brandet ebben a helyzetben vettük át, sok évünkbe és rengeteg munkánkba került, amíg újra felemeltük! A BioTechUSA értékét néhány évvel ezelőtt becsültettük meg – akkor hatmilliárd forintot tartottak valószínűnek.

Az elmúlt években egész Európában, sőt a kontinensen kívül is terjeszkedtek. Szállítanak Kínába, Iránba, sőt Dél-Amerikába is. Az Egyesült Államokba miért nem, hiszen a márkanév is prímán megfelel ennek?!

Nem vitás, hogy az USA nagy presztízsértékű piac. Tervezzük is a visszatérést, de nem most. Ennek több oka van: ez egy védett piac, európai cégeknek nehéz ide betörni. Számos rossz példát, kudarcot láttunk, nem szeretnénk ebbe a csapdába esni. És az sem mellékes, hogy nagyon jelentős piacok vannak, ahol még nem vagyunk jelen. Nagy a csábítás…

Tíz évvel ezelőtt, 2010-ben két fiúnk is belépett a cég irányításába, így a generációváltás is elérhetővé vált. Így is tervezték? Mi lett volna, ha ők nem akarják folytatni a szülők által sikerre vitt vállalkozást?

Nem tudjuk, mi lett volna… annyi azonban biztos, hogy az élet nagy ajándéka, hogy Bálint és Balázs fokozatosan átvette a cég irányítását. Mindketten külföldön végezték egyetemi tanulmányaikat. A bécsi Közgazdasági Egyetemen, Amerikában és Moszkvában is tanultak. Nemcsak angolul, németül és oroszul is beszélnek, de a nemzetközi üzleti életből is szereztek ismereteket. Nálunk három szakaszban történt meg a generációváltás. 2010 és 2014 között Bálint a marketing osztályon dolgozott, Balázs pedig külkereskedelmi üzletkötő volt. 2014 és 2019 között átvették az operatív irányítás felelősségét, Bálint ügyvezető igazgató, Balázs kereskedelmi igazgató lett. 2019-ben pedig tulajdonosi felelősséget is kaptak.

Egyikük sem dolgozott viszont multinacionális cégnél, nem szerzett tapasztalatot más nagy cégben. Ez is tudatos volt?

Így alakult, de jórészben tudatos választásoknak is köszönhető, hogy a családi cégben képzelték el a jövőjüket. Gyermekkoruktól utaztak velem külföldi tárgyalásokra, szinte minden nagy nemzetközi kiállításon részt vettek, belenőttek a cégbe.

Nem bizonytalanodtak el, nem csábították őket mások?

Volt egy időszak, amikor Bálint csatlakozása bizonytalanná vált. Osztrák feleségével, Alexandrával úgy látták, talán nem Magyarországon folytatják. Aztán egyetemi éveik alatt, Balázzsal hármasban beindítottak egy saját üzletágat, a ShakerStore-ot, amivel nagy sikert értek el – és hazajöttek.

Új üzletág a BioTechUSA mellé?

Igen, erről van szó. Még korábban felismertük, hogy lenne igény keverőpalackok, műanyag shakerek gyártására. Erre kértem fel őket, még egyetemista korukban, hogy fejlesszék ki a technológiát, szervezzék meg a piacot és tervezzék meg a designt. Ez jó alapul szolgált az egyetemi diplomák megírásához. Mi csak háttértámogatást tudtunk és akartunk ehhez adni. Édesanyjuk, Katalin a teljes háttér bérgyártatást irányította és szervezte. Ma viszont már évente többmillió palackot szállítunk a megrendelőknek, az ebből származó árbevétel pedig meghaladja az 1 milliárd forintot.

Az elmúlt évek bebizonyították, hogy a szülők háttérbevonulásával a két fiú remekül tudja irányítani a céget. Nem fontolgatják a tőzsdére menetelt?

Egyelőre biztosan nem, hiszen nincs szükségünk forrásra. A cég nyereséges, a fejlesztéseket saját forrásból tudjuk biztosítani, osztalékot pedig csak annyit veszünk ki a cégből, amennyire a megélhetésünkre szükség van. Tervezzük a cég vagyonkezelő alapítványba történő helyezését, és nem is szeretnénk átadni az irányítást senkinek, mert szeretjük ezt csinálni.