És az új seprű nem jól sepert

Sok hazai vállalkozás számára aktuális témával jelent meg nyár elején Bojár Gábor új könyve, a „Graphisoft 2.0 – A generációváltás drámái”.

Bojár Gábor az „eredeti” Graphisoft egyik alapítója és akkori vezérigazgatója, aki a cég ketté választása után (szoftverre és ingatlanra) a magyar tőzsdére is bevezetett Graphisoft Park SE egyik meghatározó tulajdonosa.

Az ember elsőre azt hinné, hogy egy ilyen nagy hírű és méltán sikeres cég élete (már-már „mintacég” a szememben) szinte kizárólag a sikerekről szól, pedig elolvasva a könyvet, számos érzékelhető mértékű kudarcról is képet kaphatunk.

A könyv (sok más érdekes sztori mellett) számos körülményt és részletet fed fel azokból az időkből, amikor a tulajdonos-vezető (és köre) új vezérigazgatót keresett maga helyett.

Az új vezérigazgató keresése és megtalálása egy időben igen sok energiát vett el a cégvezetéstől, sok áldozatot hoztak, amíg megtalálták az igazit, főleg azért, mert nemzetközi szinten is versenyképes szakembert kerestek a cég élére.

Ahogy olvasom azonban, nem a vezérigazgató keresés-megszerzés-megtartás-elküldés költsége a legnagyobb veszteség, hanem az, ha az új vezérigazgató nem jól „seper” és így jó ideig nem jó irányba megy a cég, de főleg akkor van gond, ha a következő új(abb) vezér sem felel meg a posztján.

Ilyenkor persze rögtön felmerül kérdésként, hogy mégis melyek azok a „teljesíthetetlen” elvárások, melyeknek meg kell felelni?

A (kimondott és a megállapodásba is leírt) szavak szintjén mindegyik fél szeretné a lehető legjobbat tenni, de amikor a célok megvalósítása érdekében a tényleges döntésekre/lépésekre kerül sor, akkor rövid időn belül kiderülhet, hogy például nem pontosan ugyanazt gondolták/értették a felek a szerződésbe foglalt feltételekről és célokról, illetve megvalósításuk mikéntjéről, sőt, kiderülhet, hogy a másik fél „azonosítása” nem a legjobban sikerült az ismerkedéskor.

(Nyilván semmilyen esetben nem lehet garantált a siker, és ebben az esetben sem lehet tökéletesen dönteni.)

Aki már látott (átélt) ilyen szituációkat, az körülbelül már sejti, hogy miről is van szó, amikor egy új vezér megjelenik a színen. Néhány példa szemléltetésül (egy részük nem is a könyvből való, hanem tőlem, átélt élményeimből, beszélgetésekből, más olvasmányaimból):

  • azon régi, összességében jól bevált nem vezető beosztású kollégák elbocsátása, akiket valamiért az új modellben nem ítéltek megfelelőnek, illetve, tévesen könnyen helyettesíthetőnek ítéltek;
  • új, kizárólag az új vezér által ismert vezető beosztású kollégák felvétele, (akik aztán „nyilvánvalóan” nem válnak be), és akiknek az egyik legfontosabb „szakmai” jellemzője, hogy elvtelenül, szinte végtelenül lojálisak „gazdájukhoz” és annak vezetői politikájához;
  • majd a fentiek „megmelegedése” után a régi, nem behódoló, de nagy szervezeti ismertségnek és bizalomnak örvendő vezető beosztású kollégák fokozatos ellehetetlenítése, „elüldözése” mindenféle kreatív és demonstratív módon, melyre titkon igen büszkék szoktak lenni az újak;
  • új, senki által nem ismert nem vezető kollégák felvétele az első példában említettek helyettesítésére, akiknek azonban szintén az az egyik legfontosabb „szakmai” erőssége, hogy lojálisak új „gazdájukhoz”;
  • a piac által nem visszaigazolt (így soha meg nem térülő), de nagyon költséges értékesítési, marketing és fejlesztési irányok választása, melyek valójában az új vezető(k) belső/külső PR-ja érdekében történnek, mert kell egy „nagy durranás” megtámasztandó az egót; (+a főtevékenységhez képesti áltevékenységek, pótcselekvések, pl. erős indokolhatóság nélkül új székház keresése-építése, valamilyen különös szervezeti működési változtatás bevezetése, stb);
  • a cég tulajdonosainak és/vagy Igazgatóságának manipulálása a menedzsment rövid távú érdekei szerint. (Erre még a könyvben is van példa.)

A fentiekben még csak a legális, törvényes lépéseket említettem, gondolom, a témában járatos olvasó bőven tudná még folytatni a felsorolást más példák alapján.

Nyilván minden változás és változtatás áldozatokkal jár, főleg akkor, ha ilyen nagy súlyúak a változások és ez alól még egy olyan kiváló cég sem volt kivétel, mint a Graphisoft.

Szerencsés esetekben rövid távon a nagyon súlyos következményektől meg tudja védeni a céget (és a tulajdonosokat) egy „hülyebiztos” szintű és minőségű termékstruktúra, és/vagy egy nagyon lojális vásárlói kör, de már középtávon is jelentős kihívás lehet a tulajdonosoknak „visszarángatni” a céget az eredeti pályára, ha a sikerkritériumok szerint sikertelen volt a vezetőváltás. (Én egy esetben láttam csak, hogy már kis veszteségokozásnál is léptek a tulajdonosok (és ezzel sokat nyertek), az esetek túlnyomó többségében nagy károkozás, azaz jelentős inger kellett ahhoz, hogy döntést hozzanak.)

A tulajdonosok (a végén már kikényszerített) bizalmától kísért nem megfelelő vezérigazgatói működés legnagyobb kára nem is az általában tekintélyes összegű javadalmazási csomag, majd a távozási csomag értéke, hanem az elvesztegetett idő, és az a rombolás, amit a hosszú idő alatt felépített piaci (és belső munkavállalói!) bizalomszintben végez.

Szerencsére a Graphisoft idővel megtalálta a megfelelő személyt a feladatra, így ők ebben a tekintetben (egyelőre) hátra dőlhetnek.

Amikor olvassuk a könyvet, egyértelművé válik, hogy ahhoz, hogy az ő történetük így íródjon tovább, mindenképpen szükség volt az alapító-vezető erős kritikai rátekintésére (saját magára és saját tevékenységére is). Ez azonban még nem lett volna elég, szükséges volt bölcs, józan belátására is, és arra is, hogy ezt nyíltan, nyilvánosan megjelenítse vezető társai, munkatársai, majd a világ előtt. (És most ezzel a könyvvel is.)

Ez feltételezi a belső gondolati igényességet, valamint a lelki és szellemi erőt.

Hiába, a tartós vállalkozói siker mögött mindig ott van az ember személyes minősége is, nemcsak a szakmai- és vezetéstechnikai tudás.

Vajon hány hazai alapító-cégvezető nem tudta tartósan megoldani ezt az elsőre könnyebbnek látszó, de valójában egyáltalán nem könnyű feladatot?

És hánynak sikerült?

Hasonló témában egy korábbi cikkem: Nehéz leváltani a tökéletes katonát

A könyv tele van érdekes és izgalmas céges sztorikkal, erős mondatokkal, akit ez érdekel, annak igazán szórakoztató olvasmány, én két nap alatt kivégeztem.

Azoknak a vállalkozóknak meg, akik hasonló lépés előtt állnak, „kötelező” elolvasni a könyvet. (Park Könyvkiadó, 288 oldal, boltban 3.990.- forint, neten olcsóbb, de én boltban vettem.)

A témához jól illeszkedőnek találom Warren Buffett néhány sokat idézett mondását:

“Olyan cégeket szeretek venni, amik annyira nagyszerűek, hogy még egy idióta is el tudja vezetni. Mert előbb-utóbb egy ilyen személy fog ülni az igazgatói székbe.”

“Sokkal fontosabb, hogy elsőrangú emberek csoportja vezessen egy céget, mint hogy megtervezzük a vállalati hierarchiát, hogy ki kinek jelentsen és mit.”

“Ha közülünk mindenki olyan embert vesz fel beosztottnak, aki kisebb nála, a törpék birodalmát csináljuk a cégből. Ha olyanokat keresünk, akik nálunk nagyobbak, gigászt csinálunk a cégből.”

„20 évbe telik a jó hírnév (mármint a bizalom – ezt én írtam ide) felépítése, és öt percbe telik azt tönkre tenni.”