Megacég, durva szétválás, családi vállalkozás

Kósa Erikát éveken át a leggazdagabb magyar üzletasszonynak tartották. Nem is véletlenül. A 100 Leggazdagabb magyar éves listáin 2007 és 2015 között előkelő helyen szerepelt, vagyonát, cége a Brokernet fénykorában 34 milliárd forintra becsülték. Aztán váratlanul elhagyta a vállalkozást és családtagjaival közösen új biztosítás közvetítőt alapított, majd ezt is eladta és évek óta saját személyiségfejlesztéssel foglalkozó akadémiát működtet.

A járvány félbeszakította a Kósa Erika Akadémia tavaszi félévét is, a képzések és fejlesztőcsoportok átkerültek a virtuális térbe?

Az akadémia programjainak nagy része a személyes kapcsolaton alapszik, interaktív és részben kiscsoportos. Ezt, bár volt rá megrendelés nehéz lett volna áttenni online formára.  Arról nem is beszélve, hogy így nem tudtuk volna a minőséget sem biztosítani. Ez viszont azt is jelentette, hogy az idei első félévet kénytelenek voltunk lezárni – július-augusztusban ugyanis hagyományosan nyári szünetet tartunk. Ősszel azonban újraindulunk.

Az talán nem kérdéses, hogy a világot felforgatta a koronavírus és alapjaiban változott meg az emberek viselkedése és a kommunikáció is. Mennyire engedik be az online világot a képzésekbe?

Már a járvány előtt is érzékelhető volt, hogy a fiatal generációk számára a virtuális világ a meghatározó, de ez nem az én világom. Hiszek az emberi kapcsolatokban, az emberek közötti kapcsolatrendszerekben és a kommunikációban. Ezeket soha nem tudja kiváltani az online világ, nem szabad figyelmen kívül hagyni azt, hogy milyen hatással van az emberekre és az emberi kapcsolatokra. Számos olyan terület van, amelyet ez már alapvetően érint. Az elmagányosodás, az öregedés, a betegségek, a korai haláltól való félelem például a 40-50-es generáció egyik jellemző problémája. Többek között ezért is szervezünk olyan képzéseket, amelyek preventív módon nyújtanak segítséget a felkészülésben.

Online oktatással? Nem érez ellentmondást ebben?

Igény van a rapid megoldásokra, arra, hogy időben és térben gyorsabban juthassunk információhoz. De ennek ellenére, hiszek a személyes kapcsolatokban és kommunikációban, ezért nem tudom elképzelni, hogy kizárólag a virtuális térben legyen a megoldás. Nagyon féltem az emberi kapcsolatokat, hiszen az elmúlt éveben már láthattuk, hogy milyen gyorsan halnak el ezek. A kapcsolatok elhalása, az érzelmek elsivárosodása, a közös élmények elmaradása mind-mind ezt mutatja. A közelmúltban láthattam egy különleges kutatás eredményeit, amely az 1930-as években, Amerikában indult és a mai napig is tart. Ez a kutatás éppen az emberi kapcsolatokat vizsgálja. Arra jutottak, hogy a hosszú élet egyik titka határozottan a kapcsolatok minősége – függetlenül attól, hogy az illető milyen társadalmai háttérrel rendelkezik, szegény vagy gazdag, városban vagy falun él.

Bár a közösségi élet még ma is a kis településeken fejlettebb, de már ott is hanyatló a tendencia, ugye?

Világjelenségről van szó, ugyanakkor érdemes visszagondolni, hogy a történelem során mit jelentett a kiközösítés, milyen következményekkel járt, ha valakit kivetett saját közössége. Már az óvodában is az egyik legsúlyosabb büntetés a közös játékból való kizárás. Ezt komoly érzelmi sokként élték és élik meg az érinettek – éppen úgy, mint a bezárkózást. Mindkettő elszigeteltséghez és silány életminőséghez vezethet. Az akadémiánk egyik legfontosabb célja éppen az érzelmi intelligencia fejlesztése. E nélkül ugyanis sem a magánéletben, sem az üzletben nem lehet valaki sikeres. Saját sikereimet is részben annak köszönhetem, hogy jó emberi kapcsolatokat tudok kialakítani, tudok embereket irányítani, rájuk hatni, teljesítményre késztetni. Az érdem másik fele persze férjemé, Körvélyesi Zoltáné.

A Brokernetet négyen alapították és vitték sikerre. Kostevc Péter, Kutvölgyi Pál és Önök ketten voltak a tulajdonosok.  Milyen munkamegosztás működött Önök között?

Péter és én 43-43 százalékban voltunk a főrészvényesek. Péter saját “elefántcsont tornyából” irányított. A termékfejlesztés, a tőkepiacok elemzése és a nemzetközi partnerekkel való kapcsolattartás volt a területe. Pali a marketinget, Zoltán a pénzügyi és gazdasági részeket vezette. Én viszont a termelésért, az értékesítésért, a hálózat fejlesztéséért és irányításáért, valamint a legmagasabb vezetők folyamatos fejlesztéséért és az összes munkatárs képzéséért voltam felelős. Az irányítás, a szervezés, a munkatársak motiválása nagyon testhezálló feladat, hiszen nagyon szeretem az embereket és szeretek velük foglalkozni.

Meglehet buta kérdés, de első szakmájából eredően az ovisokkal vagy a felnőttekkel volt könnyebb bánni?

Amióta az eszemet tudom emberekkel foglalkozom, és nagy örömmel teszem ezt. Boldogsággal tölt el, amikor hozzá tudok járulni egy másik ember fejlődéséhez. Legyen az egy óvodás vagy üzletember. Kicsit patetikusan szólva, ugyanolyan örömet okozott, amikor kis tanítványom verset mondott az anyák napján, mint amikor egy Brokernetes vezető prezentációját hallgattam. Büszke voltam a sikereikre. Meggyőződésem, hogy az üzleti életben és az üzleti sikerekben is az ember a legfontosabb és súlyos károkat okoz az, ha hiányzik az érzelmi intelligencia.

Ha cégük egykori sikereit nézzük ebben nem volt hiány. Akkor azzal is feltűnést keltettek, hogy saját oktatási rendszert üzemeltettek, ahol sok ezren tanultak…

… és az akkor bevett gyakorlattal szemben a képzés díjmentes volt. Persze az is igaz, hogy nem mindenki jutott el idáig. Komoly felvételit követően jutottak be a jelöltek, akiket később is folyamatosan továbbképeztünk. Ez volt az egyik titka a Brokernet sikerének. Volt, hogy havonta 3-4 helyszínen, ezer új ember vett részt a bázisképzésen. Ezt az általunk kidolgozott rendszert sokan megirigyelhették tőlünk, hiszen az értékesítés mellett az egész cégre kiterjedt. Így tudtuk szigorú feltételek között kontrollálni és működtetni a call center-t, a back-office-t is.

A cég fénykorában hány ügynökkel dolgoztak?

Volt olyan időszak, amikor az aktív munkatársak száma 6000 volt. De ők inkább tanácsadók voltak, nem ügynökök. Alaposan felkészült, elméleti és gyakorlati tudással, üzleti tapasztalattal rendelkező munkatársak, akik piaci ismeretekkel, tőzsdei információkkal is rendelkeztek.

A képzés vagy a jó jövedelmi lehetőségek, netán e kettő együttesen vonzották ide a jövendő üzletkötőket?

A képzés és továbbképzés akkoriban a ’90-es évek közepén-végén még közel sem volt általános. A Magyarországon működő biztosítók egy része is tőlünk tanult, a mi képzési rendszerünket próbálták meg átvenni. Nem csupán ismeretek átadásáról volt szó, hanem sokoldalú képzésről, aminek része volt a személyiségfejlesztés, a menedzser képzés és még tucatnyi más képesség fejlesztése is. Komoly apparátus dolgozott ebben az “embergyárban”, ahol összesen 55 ezer munkatársat képeztünk tíz év alatt.

A Brokernet rendszerén belül nagy motiválóerő volt az autó. A legjobb tanácsadókat látványos körülmények között jutalmazták luxusautókkal. Nem érezte ezt visszásnak, hivalkodónak? Különös tekintettel arra, hogy ezek az autók Bnet rendszámmal közlekedtek az országban?

A munkatársaink és hálózati vezetőink munkájuk során napi szinten utaztak, akár több száz kilométert is. Fontosnak tartottuk, hogy biztonságos gépjárműveket vezessenek. Ennek érdekében kidolgoztunk egy támogatási rendszert, amely olyan bónusszal jutalmazta teljesítményüket, amelyet gépjármű finanszírozásra fordíthattak. Ennek egyik eleme a BNET rendszám használata volt.  Emellett a biztosító partnereink bizonyos mértékű forgalom elvárást támasztottak cégünk felé. Az elvárt forgalom feletti teljesítmény után járó bónuszt, akár haza is vihettük volna, de nem tettük. Visszaforgattuk és ebből a pénzből vásárolt autókat sorsoltuk ki a jól teljesítő munkatársak között.

Biztos voltak összesítéseik arról, hogy ki mit ért el a szervezeten belül. Mi volt a csúcs? Milyen nagyságrendű jutalékot vett fel a legjobb üzletkötő egy évben? A tanácsadók tudtak egymás javadalmazásáról?

A biztosító partnereink ugyanazt a közvetítői díjat fizették ki a Brokernet számára, mint amit a saját közvetítőik részére is. Mégis a rendkívül sikeres javadalmazási rendszerünknek, a színvonalas és sokrétű oktatásunknak köszönhetően több ezer ember nálunk találta meg a sikerhez vezető út feltételeit. A legsikeresebb pénzügyi tanácsadók nem csupán közvetítők voltak, hanem hálózati vezetők is. Kiemelkedő jövedelmüket a hierarchiára épülő szervezeti kultúrából adódóan érhették el. Egy-egy nagyobb vezető 5-600 aktív munkatárssal is rendelkezett, és elérhette akár az 500 000-1 millió eurós éves jövedelmet.

Így visszatekintve roppant szerencséjük volt, hogy akkor alapítottak céget, amikor egy, Magyarországon még nem ismert pénzügyi termék az úgynevezett Unit-linked biztosítás megjelent. Ezzel aztán tarolhattak!

Tíz éven át dolgoztunk az MBI nevű osztrák biztosítási ügynökségnél, Kostevc érdeme, hogy megérezte az új termékben a lehetőséget és ezzel indítottuk a Brokernetet.  A Unit-linked újdonság volt az addig zömmel egyszerű biztosítási formákkal szemben, lehetőséget adott arra, hogy az életbiztosítást befektetéssel párosítsák. A termékek kidolgozása után helyzeti előnyünk volt a 2000-es évek elején a versenytársakkal szemben. A biztosító társaságok előbb kételkedtek a sikerben, de a számok hamar meggyőzték őket arról, hogy érdemes velünk dolgozni.

Ha már számok, akkor mi volt a csúcs ügyfélszámban és forgalomban?

Időközben a vállalat holdinggá nőtte ki magát. Tagjai a Palladium Brókerház biztosítási alkusz, a Bankbroker hitelközvetítő, a Platea ingatlanközvetítő, a Brokernet Akadémia akkreditált biztosításközvetítő képző intézmény, a Brokernet SRO és a 100 Mrd Forint vagyont kezelő Quantis Alapkezelő Zrt. Tíz év alatt 100 Mrd Forintos árbevételt értünk el, ügyfeleink száma pedig meghaladta a 150 ezret. Olyannyira szaladt a szekér, hogy a nemzetközi expanzió is elindult.

Ebben is egyetértés volt négyük között?

Többnyire igen, a Brokernet egyik előnye éppen a gyorsaság volt, ami a tulajdonosi és szervezeti felépítésből fakadt. Nem kellett egyeztetnünk egy “anyacéggel”, nem kellett várnunk levelekre és nem kellett sokszor értelmetlen szabályokat-előírásokat betartanunk.  Gyorsan, akár egy nap alatt is döntést tudtunk hozni bonyolult kérdésekben is.

 Majdnem részei lettek egy nagy nemzetközi pénzügyi vállalkozásnak. Hogyan “úszták” ezt meg?

A ma már hírhedt, de akkor igazi világnagyságnak számító Lehmann Brothers jelentkezett, hogy részt vásárolna a Brokernet Holding Zrt.-ből. Át is világították a céget és 25 százalékos részt akartak venni. Már az “enter” gombon volt az ujjuk, amikor kitört a gazdasági válság, a Lehmann Brothers pedig csődbe ment.

Később mégis engedtek a kisértésnek…

Igen, a liechtensteini LGT befektető vásárolt 30 százalékos részesedést a Quantis Alapkezelőből, de ez már 2011-ben történt, és mire a pénz megérkezett én már nem voltam a Brokernet tulajdonosa…

A szakítás akkor nagy port vert fel, min vesztek össze?

Volt ennek egy közvetlen és egy közvetett oka is. A céget 2008-tól kezdve a tőzsdére szerettük volna vinni. Komoly előkészületeket tettünk ennek érdekében, de hezitáltunk, hogy mikor lenne itt ennek az ideje. A bizonytalanságot fokozta a CIG Pannonia nevű hazai biztosító társaság tőzsdére vitele, ami finoman szólva nem volt szerencsés. Rezgett a léc, húztuk az időt miközben vártunk a jó időzítésre. Aztán végül lemondtunk róla. Ez a bizonytalanság vagy nevezzük vergődésnek nem tett jót a cégnek és kiélezte a vezetők közti ellentétet is. A konfliktusok következménye volt, hogy férjemet Zolit, aki a kezdetektől a cég vezérigazgatója volt egyik pillanatról a másikra felállították. Ilyen körülmények között én sem maradhattam…

Kivásárolták a cégből?

Így is mondhatjuk. Kostevc Péterrel megegyező tulajdonrészem volt a Brokernet Zrt-ben, ezt kellett eladnom, erre kényszerített. A vételár ennek megfelelően nem a valós cégértéken alapult, kénytelen voltam elfogadni azt, amit kínált a tulajdonrészemért. Szörnyű heteket éltünk át.  Olyan volt, mintha egy házastárs hazatér közös otthonukba, de a kulcs nem nyitja a zárat, a kapu elé pedig házastársa már kitette holmiját egy kofferbe csomagolva…

Mennyit ért akkor a cég, volt értékbecslés, amihez viszonyítani lehetett az árat?

A Lehmann Brothers vételi ajánlata előtt a Brokernet Holding Zrt.-t 300 millió euróra tartották. Ennek töredékét kaptam meg. Pereskedni nem akartam, továbbra is azt gondolom, hogy Kostevc Péter kiváló szakember, hálával gondolok rá és a közös munkánkra is. Mégis nagyon nehéz volt feldolgozni ezt a szakítást, hiszen 20 éves közös munka ért így véget.

Önt kemény, céltudatos üzletasszonynak tartják és ebben a helyzetben is bizonyította ezt. Heteken belül elindította új cégét, amelynek a Consequit nevet adta. Hányan tartottak Önnel a régi csapatból?

A felsővezetők közül szinte senki, amit meg is értek. A Brokertnetben biztos megélhetést, magas jövedelmet élveztek, ezt egy bizonytalan jövőért senki sem akarta feladni. Az új cégbe családom tagjai léptek be – ők korábban is a Brokernetnél dolgoztak. Férjem, sógorom, aki egyébként ügyvéd, a nővérem aki beruházási igazgató lett, sógornőm, unokaöcsém,  és a  vejem Szántó Ferenc, aki oroszlánrészt vállalt az új vállalatban értékesítési igazgatóként.

A régi, Brokernetes csapatból egyedül Dr. Farkas András értékesítési vezérigazgató helyettes tartott velem és néhány középvezető. Összesen talán kétszázan léptek át az új cégbe, ők vállalták a kockázatot. Bosnyák Attila lett a vezérigazgató, aki bevezette a Consequitet a biztosítási piacra.  Mindannyiunknak lapátolni kellett, hiszen nulláról építettük fel a vállalatot.

Sok emberben csalódott?

Igen, de sok ember támogatott is ezekben a nehéz időkben. Jól esett, hogy sokan mellénk álltak, segítettek önzetlenül is. Egy példa: a budapesti Hélia Hotel egyik igazgatója, aki egy szállodai különtermet ajánlott fel, hogy ott dolgozzunk, amíg nincs irodánk. Egy hónapon át oda jártunk be, ott tárgyaltunk ez volt a munkahelyünk. Hosszú listát tudnék készíteni a minket segítő üzletemberekről és barátokról. Persze volt olyan korábbi biztosító partnerünk is, aki közölte: nem szerződik velünk, mert nem akar konfliktust az előző cégemmel.

Bármilyen furcsa, de ez a szakítás nem is jött rosszkor, a Unit-linked piac ugyanis telitődött és elindult a Brokernet hanyatlása is. Nevezhetjük ezért szerencsés exitnek is, ugye?

Nagy kár, hogy nem önszántamból került sor a szétválásra! Tény, hogy az üzletág egyre nehezebbé vált, és megindult az átalakulás is. Én még a hagyományos üzleti modell híve vagyok, az online világ viszont egyre meghatározóbb lett. A Consequit sikeres volt, de nagyon sok problémával kellett megküzdenünk.

Ezek egyike a Brokernet szlovákiai cége volt gondolom…

Igen, ezt a szétváláskor megkaptam, de nagyon sok pénz és energiát emésztett fel. Olyan kötelezettségeket és szerződéseket is át kellett vennem, amelyek előnytelenek voltak, az új vállalat szempontjából.

Miért adta el a Consequit-et?

Ez már a saját döntésem volt. Öt év után úgy éreztem nincs értelme folytatni és eladtam.

Nem gondolt arra, hogy még kitart néhány évig és átadja gyermekeinek?

Két lányunk van. Petra jogász, tőzsdei és pénzügyi joggal foglalkozik, Dominika fotográfus így egyikük sem érdeklődött a cégünk iránt. Most viszont úgy tűnik, hogy ez megváltozik. A közelmúltban egy amerikai cégtől kaptuk azt a megbízást, hogy az akadémiámmal támogassuk a termékeik népszerűsítését és a szervezetük terjeszkedését, Magyarországon és Európában.  Ez a vállalt az antiaging iparágban tevékenykedik, professzionális termékeivel az öregedés folyamatát hivatott visszafordítani. Lányaim úgy látszik ebben már látnak fantáziát és beszálltak a cégbe…