Ne vágd le a gyereked szárnyait! – Avagy a családon belüli vezetői utánpótlás buktatói (5. rész)

Alábbi bejegyzésem vállaltan provokatív. A kérdésre, amit feszegetek, nincs fekete-fehér/igen-nem válasz. Minden eset más és más, ezért a válaszok sem lehetnek egyformák. A kérdés azonban minden családi vállalkozót elér: utódját családon kívülről vagy belülről nevelje ki? Ha pedig van potenciális jelölt családon belül, akkor az ő számára mi a legjobb fejlődési út?

A közelmúltban beszélgettem egy idős cégvezetővel és a családi vállalkozásban dolgozó fiával, együtt és külön-külön is. Az édesapa igazi „emberséges vezető”. Munkatársait megérti, kiváló és stabil munkakörnyezetet épít, mindazonáltal keménykezű főnök és kőkemény harcos a piacon. Igazi alapító atya, aki mellett nehéz gyermeknek lenni, felnőni.

A fiú az iskolái elvégzése után belépett a cégbe, végigjárta a cégen belüli ranglétrát, jelenleg középvezetői státuszban van. Mindent tud a cégről, készül az ügyvezetés átvételére.

Ez lenne a tökéletes utódlási modell, a generációváltás romantikus mintapéldája? Kétségeim voltak. Kíváncsi voltam rá, ki hogyan élte meg a folyamatot. Jó volt-e a döntés, hogy a fiú a cégen belül nőtt fel? Jó volt-e ez az apának? Jó volt-e ez a fiúnak? Jó volt-e ez a cégnek?

Először az apával beszélgettem. Mesélt azokról az időszakokról, amik nehezek voltak, mert lavíroznia kellett a középvezetői és a fia között. A fiú sokszor próbált egyéni elképzeléseket keresztülvinni, fejleszteni, de konfliktusokba ütközött mind az apjával, mind a középvezető kollégákkal. Ezt mind a fiú, mind az apa agresszívan próbálta kezelni – elég sikertelenül. Végül a fiú a fősodorvonalból ki is szállt és egy mellékszálon próbál üzleti sikereket elérni. Az apa azt a kérdésemet, hogy miért hozta ilyen helyzetbe a gyerekét, nem is igazán értette. Hiszen a legjobb helyen tudott tanulni, a családi vállalat továbbvitele így volt biztosított. A súlyos sérüléseket, amit ezzel fiának okozott, nem érzékelte.

A fiúval való találkozásom megerősítette, amit vártam. Elfojtott agresszió, önfejlődésében megakadt gyermek, aki ha így marad, nem lesz jó főnök. Technikailag mindent tud a cégről, az üzletről, a folyamatokról, de semmit nem tud az emberekről, a vezetésről. Mert el van vágva önmagától, levágott szárnyakkal próbál repülni. Amint visszajelzést adtam neki erről, folyamatosan félrebeszélt, hárított. A végén idegesen távozott, kilépett.

A munkatársak nem mertek őszintén nyilatkozni, hiszen ez egy olyan szituáció, amire nem lehet őszintén reagálni. Ez a viszonyrendszer „szent tehén”, tabu a cégben.

Tovább kutattam a témában. Minden irodalom egy irányba mutatott. Egy családi vállalatról szóló külföldi szakkönyv külön fejezetet szentel a témának és kifejezetten javasolja: családtag kizárólag gyakornokként léphet be a cégbe, majd el kell hagynia a vállalatot és csak és kizárólag felsővezetőként jöhet vissza akkor, ha tudása, korábbi – a családi vállalaton kívül szerzett – gyakorlata és képességei, önismerete alapján arra alkalmasnak mutatkozik. Középvezetői státuszba nem léphet be családtag. Találkoztam több külföldi példával is, amelyek mind megerősítették a modellt: több családi vállalat ügyvezetője mesélt megelőző karrierjéről, ahol nemzetközi üzleti és vezetői tapasztalatra tett szert.

Azt hiszem, hiteles vezetővé válni külső megmérettetés nélkül rendkívül nehéz. Ennek több oka van. Egyrészt a családi cégben a gyermek sohasem tud igazán hatékonyan tanulni. A természeti népeknél a fiú beavatását és nevelését sosem az apa végezte. Úgy tartották, ezt a feladatot csak a törzs egy másik bölcs férfitagja tudja elvégezni. Egy mester. Az apa nem lehet mester. Az apával szembeni szükségszerű lázadás akadályozza a fiút a tanítás befogadásában. A tanuló állapot pedig befogadó állapotot feltételez, ellenállás mentén nem lehet beavatódni, fejlődni. Beavatás nélkül pedig a fiú nem lehetett a felnőtt férfiak csoportjának teljes jogú tagja.

Másrészt az örökség egyszerre adomány és teher. A gyerekek feladata az örökség átvétele és saját képükre formálása. Saját képre pedig csak hiteles felnőtt ember tud igazán formálni, aki megharcolta már a saját harcait. Szinte lehetetlen feladat a saját hitelességet megtalálni az apa „árnyékában”, a munkatársak jó szándékú hallgatása közepette, amint a háta mögött cinikus mosollyal legyintenek: neki könnyű, hiszen ő a kis herceg (vagy hercegnő).

Végül kezelhetetlen a helyzet a munkatársak oldaláról is. Egy igazán hatékony csapatban nincsenek tabuk, csak őszinte és nyílt kommunikáció. A „szent és sérthetetlen” családi kapcsolat pedig elzárja az áramlást a szervezetben, amely a cég ellenálló képességének szükségszerű csökkenéséhez vezet. Ez pedig egy cég életében végzetes lehet.

A családi kapcsolatok alapja a tagok közötti bizalom és a stabilitás. A résztvevők nem cserélhetők. A hatékony vállalkozások lételeme pedig a gyors alkalmazkodás, ami együtt jár azzal is, hogy a vállalkozás adott létfázisaihoz leginkább megfelelő képességű vezetőt választanak. A vezető cserélhető. Nem véletlen, hogy kutatások szerint egy nyilvános részvénytársaság élén álló vezető átlagos „szolgálati ideje” sokkal rövidebb, mint egy hagyományos családi vállalat vezetőjének. Önmagában persze egyik megoldás sem önmagáért való érték. Egy családi vállalat esetében azonban nagy a kockázata annak, hogy a család a stabilitás és a béke látszata érdekében egy sokak számára nyilvánvaló vezetőváltási igényt szőnyeg alá söpör, amely hosszabb távon szétrobbantja a céget. Van olyan helyzet, amikor a cégnek a cég életszakaszába leginkább illeszkedő vezetőre van szüksége. Lehet, hogy ez nem az alapító atya és nem a még hitelessé nem vált gyermeke.

Ezért azt gondolom, hogy nagy adomány, ha egy családban van olyan utód, aki képes átvenni az idősebb generációtól a vállalkozás irányítását. Azonban ezzel az adománnyal az idősebb generációnak jól és tudatosan kell sáfárkodnia. Be kell látni, hogy bármennyire csábító is az utód cégben való kinevelése, ez olyan sérüléseket fog okozni, amelyből eredő konfliktusok jóval nagyobb kockázatúak, helyrehozhatatlan következményekkel járhatnak magára a cégre és a családi kapcsolatokra nézve is.

Meggyőződésem tehát, hogy helyesen cselekszik az a vezető, aki vezetésre kiszemelt utódját a cégen kívül hagyja érvényesülni, ezen karrierépítésében támogatja őt és már csak a kész, a cégen kívül bizonyított, hiteles utód lép be vezetőként a cégbe. Persze ez is csak akkor működik, ha az utód maga is szeretne belépni abba a cégbe. Ez korántsem elhanyagolható szempont. Gyakori hiba, hogy az alapító (akarva vagy akaratlanul) elhanyagolja a második generáció megértését és megfelelő, tudatos motivációját. Oda kell figyelni a cég létszakaszaira is, hogy milyen típusú vezető biztosítja leginkább az adott helyzetben a létezést és a tovább fejlődést (például vállalkozó típus, stabilizáló, innovátor stb.) – és ha akár mi magunk, akár családunk tagjai között nincs ilyen típusú ember, akkor keressünk arra alkalmas, külső vezetőt és akár csak időlegesen is, bízzuk rá a kormányrudat. Ez utóbbit természetesen megfelelő kontrollok mellett. (Erről fog szólni következő bejegyzésünk.)

Hiszem, hogy nincs egyetlen ideális modell a családi vállalat irányításának kialakítása során. De meggyőződésem az is, hogy a családi vállalatok döntéshozóinak a fenti szempontokat és tapasztalatokat nyomatékosan figyelembe kell venniük a saját válaszaik megtalálása során.

dr. Szabó Levente, ügyvéd

A sorozat korábbi cikkeit ide kattintva olvashatják.