Rágógumitól az egészségközpontig

Kilencévesen már rágógumival üzletelt, aztán az NSZK-ban mérnökként dolgozott. Ausztriában szállodákat vett, itthon pedig sok évvel ezelőtt klinikát indított. Rudas László most egy olyan workshopot készít elő, amely a családi vállalkozások előtt álló legnehezebb feladatot, a generációváltást járja körül.

Évekkel ezelőtt gyermekeire bízta egy-egy cégét. Bejött-e ez a stratégia?
Hát, ez nem jött be! Lányaimnak, úgy tűnik, több sütnivalójuk van, mint nekem. Kisebbik lányom három évet követően döntött úgy, hogy nem vesz részt a családi cég irányításában, önálló vállalkozásba kezd. Nagyobbik lányom férjével csaknem tizenöt éven át ausztriai szállodáinkat sikeresen vezette. Mindannyian megértettük, hogy különbséget kell tenni a cégtulajdon és az irányítás között. Magyarországon e kettő szorosan összefonódik, én is így vezetem vállalkozásaimat.

Akkor akár kudarcnak is nevezhetjük a kísérletét, hogy a család tagjainak ellenőrzésével működjön tovább a Mutex csoport, a Rudas Holding?
Én nem így minősíteném, inkább racionális döntésnek nevezném. A tulajdonos a vezetői székből ugyanis nem mindig látja a fától az erdőt, sőt… Egy feladata viszont kétségtelen és bizonyos idő után halaszthatatlan. Meg kell találnia azokat a vezetőket, akikre rábízhatja a cég irányítását. Szerencsére az elmúlt években olyan menedzsmentet sikerült összehozni, hogy nyugodt szívvel rájuk lehet bízni a napi feladatok ellátását.

Ahogy mondják, a rendszerváltáskor jó időben és jó helyen volt. A privatizáció jelentette a nagy lehetőséget?
Egyáltalán nem. Több privatizációs pályázaton is részt vettünk, de hat második helyezésen kívül csak egyben nyertem: a Chemimas privatizálásában vehettem részt. Egyáltalán nem a magánosítás volt a kezdet számomra.

Honnan származik, ered az üzleti vénája?
Családi hagyomány. Egy kis, Múzeum utcai lakásban laktunk, kislányommal és szüleimmel együtt. Egészen kis koromban kezdtem az üzleti életet. Kilencévesen Pécsett nyaraltam, amikor észrevettem, hogy drágább a rágógumi, mint Pesten. Bevásároltam vagy kétszáz darabot és némi haszonnal eladtam ezeket. Később egyetemista koromban geodétaként, mozigépészként kerestem pénzt, de a Kelenföldi Közértnél is dolgoztam az egyetemi években, hogy némi zsebpénzhez jussak. A diploma megszerzése után néhány évig az NSZK-ban (Német Szövetségi Köztársaság) vállaltam munkát. Hivatalos kiküldöttként, üzemvezetőként a Bányászati Aknamélyítő Vállalat állományát erősítettem.

Akkortájt a kapitalista Németországban dolgozni igazi kiváltság volt, hiszen keményvalutában kapta a fizetést!
Akkoriban még létezett a valuta feketepiac, vagyis a német márkát a hivatalos kurzusnál jóval drágábban lehetett eladni. Ez tény! A múlt század 80-as éveinek végén, a társasági törvény elfogadását követően külföldi keresetemből alapítottam itthon és Ausztriában a családi cégeket. Ezt megelőzően az akkori lehetőségeket kihasználva gmk-ztam, kisszövetkezetben vállaltam részt és mellékállásban egy osztrák–német–magyar cég egyik vezetője voltam. 1989-ben alapítottam Ausztriában a Lab-Com GmbH-t, mely eredetileg számítástechnikával foglalkozott, később ebbe kerültek be az ottani szállodáim is.

Ha ilyen jó startpozíciója volt, nem értem, hogy miért nem lett sikeres a privatizációban? Üzleti tapasztalata és pénze is volt – az akkor kezdő vállalkozásoknak sok esetben egyik sem…
A vadkapitalizmusban nem voltam eredményes. A Chemimas megszerzését is annak köszönhetem, hogy be tudtam bizonyítani, az értékelés enyhén szólva nem volt szabályos. A dokumentumokat ellenjegyző közjegyző, amint az egyértelműen kiderült, a pályázat bontásának időpontjában nem tartózkodott Budapesten… Így hát meglepő módon a legmagasabb árat kínáló pályázó, azaz én nyertem. A jelenlegi Rudas Holding többi vagyonelemét ezt követően felszámolásból vagy banki work-out cégtől vettem meg.

Úgy tudom, az elmúlt években jelentősen karcsúsította a családi holdingot. Mi maradt meg, mi működik?
A karcsúsítás tudatos átcsoportosítást jelent, de nem tudok ellenállni a kísértésnek. Csak az elmúlt néhány hónapban 3 országban alapítottam új cégeket. A profil az ingatlanfejlesztés és -hasznosítás, szállodai, idegenforgalmi, egészségügyi és humán szolgáltatások. Ausztriai szállodáim közül egyet már eladtam, egy másikat pedig részben apartmanházzá alakítunk. Több mint 20 évvel ezelőtt vágtam bele az egészségügyi szolgáltatásokba. Az Istenhegyi Klinika az első magánrendelők között startolt és ma is sikeresen működik. Havi 200 műtétet végzünk ott és büszkén mondhatom, nálunk nincs műtét utáni fertőzés!

Egyre nagyobb a verseny a magánszolgáltatók között. Mit tud az Istenhegyi Klinika, amit mások nem?
A szolgáltatók a járóbeteg rendelésekre és a diagnosztikára fókuszálnak, ebben látnak nagy üzletet. Nálunk a hangsúly a megelőzés mellett, a speciális technikák, újdonságok alkalmazására tevődött át. Ebben próbálunk a legjobbak lenni, kicsit a többiek előtt járni. Többek között olyan anti-aging kezeléseket, valamint műtéti megoldásokat kínálunk, amelyet mások még nem, vagy nem olyan széles skálán nyújtanak, mint mi. A holding és ezen belül a klinika irányítását profikra bíztam. Stratégiai döntésekbe avatkozom csak be. Mivel az informatika mindig közel állt hozzám, megtaláltam azokat a hatékony eszközöket, amelyekkel akár sok ezer kilométeres távolságból is követni lehet az itthoni folyamatokat. Így nekem is több időm marad pihenésre és kikapcsolódásra.

A generációváltás a hatvanas-hetvenes vállalkozói rétegnek a legnagyobb problémája. Nemzetközi statisztikák szerint a családi cégek 80 százaléka nem éli túl a generációváltást – Nyugaton. És itthon?
Talán még rosszabb a helyzet. Néhány jó példától eltekintve – gondolok itt a Béres, a Zwack, Berendi és Futó családokra – igen nehézkes a családi cégek átörökítésének folyamata. A Családi Vállalkozások Országos Egyesülete elnökeként naponta találkozom ezzel a problémával – és amint az saját példám is bizonyítja, nehéz jó megoldást találni. Éppen ezért szervezünk november végén egy olyan workshopot, amelyben javaslatokat, ötleteket és megoldásokat várunk a leginkább érintettektől az országban működő több tízezer családi vállalkozástól.

Külföldön biztos vannak már itthon is jól hasznosítható megoldások, kedvező adózási és jogi feltételek. Mit lehet ezek közül átvenni?
A cég és magántulajdon nálunk még szorosan összefonódik, hiszen a családi cégek jó részét még az alapító vezeti, és nem volt lehetősége arra, hogy e kettőt szétválassza. Olyan jogi és adózási jogszabályokat kell teremteni, hogy ezt legalább a generációváltás esetén meg lehessen tenni. Szintén nagy gond, ha a cégalapító meghal vagy tartósan cselekvőképtelen, és ezért veszélybe kerül a cég működése. Egy több hónapos hagyatéki eljárás a jó vállalkozást is jégre vihet – szükség lenne tehát olyan átmeneti intézkedésekre, amelyekkel biztosítani lehetne ilyen helyzetben a cég túlélését.

Hogyan vehetne részt ebben az állam, mit tehetne a kormány?
Vegyünk egy konkrét esetet a közelmúltból! Egy zseniális üzletember halálát követően három örököse közül a két külföldön élő testvér – teljes joggal – tulajdonrész helyett pénzt akart kapni. Mivel a harmadik nem tudta ezt kifizetni, szükségszerű volt a cég likvidálása. Márpedig ha az állam akár áthidaló kölcsönnel, akár a tulajdonrész megvásárlásával közbe tudott volna lépni, megakadályozható lett volna a vállalkozás összeroppanása. Ilyen és hasonló témákban kérjük majd a cégvezetők és tulajdonosok véleményét egy rendhagyó online workshop keretében. Úgy látom, hogy az igazságügyi tárca és a Magyar Fejlesztési Bank is átérzi a generációváltás fontosságát hiszen ők is képviseltetik magukat a workshopon.


Generációváltás sorozatunk korábbi cikkeit megtalálja az Alapblogon.