okt.
29
2018

Somody Imre a hatékony hitéletre szavaz

A saigoni állatkertben még most is őrzi egy reklámpad a Plussz pezsgőtabletták egykori ottani sikerét. A múlt század kilencvenes éveinek sztármenedzsere, Somody Imre évek óta nem hallat magáról. Augusztusban aztán váratlanul bejelentették: eladja a Centrál Kávéházat. Ez volt utolsó jelentős befektetése.

Hol rendezi meg ezek után az Imareggeliket? Az elmúlt években ugyanis ennek helyszíne a legendás Centrál Kávéház volt.
Egyelőre szüneteltetem az Imareggeli sorozatát, de ez nem jelenti azt, hogy feladtam volna korábbi elveimet: a társadalmi felelősségvállalást és a közösségért való cselekvést. Az megint más kérdés, hogy a jelenlegi környezet egyáltalán nem inspirál, inkább elkeserít.

Ennek ellenére aktív a szellemi-lelki életben – ennek volt egyik eleme az Imareggeli. Mivel folytatja most a sort?
Két keresztyén projekteken dolgozom. Az egyik egy hároméves Biblia-ismeretet oktató akadémia, a másik egy online képzési rendszer. Ez utóbbi egyfajta szolgáltatásnak is tekinthető. Olyan kérdésekre keres választ, amelyek az Istent kereső és a hívő embereket foglalkoztatják, amelyekkel a mindennapi élethelyzetükben szembesülnek. Tervem, hogy létrehozok egy keresztyén online médiát is, amely alapvetően a keresztyén életvitel kérdéseire keresi a választ, s amely eligazodási pontot jelenthet.

Ilyen már létezik, a Reformátusok lapja például évtizedek óta működik…
És mennyi emberhez, milyen tartalmat juttat el? Talán furcsának tűnik, de én szeretném a hitéletben is növelni a „hatékonyságot” – éppen úgy, mint egykor tettem az üzleti világban.

Az elmúlt másfél évtizedben sorra szabadult meg vállalkozásaitól, mi vezetett oda, hogy az ön által annyira szeretett Centrál Kávéházat is eladta?
Mindenekelőtt az életem fókusza változott meg. Az üzleti vállalkozások helyett három tinédzser gyermekem és keresztyén projektjeim kerültek a középpontba. Ráadásul ebben a gazdasági közegben nem láttam már fantáziát a további üzemeltetésben. Álmaimban egy jó kávéház a vendégekért van, a mai valóságban azonban a verseny és a nyereségesség a meghatározó. Be kellett látnom, hogy manapság nem a szolgáltatás színvonala, a miliő, az ételek számítanak, hanem elsősorban a beszállítói kapcsolatok és a közösségi médiában való aktivitás.

Biztos szerepet játszott a döntésben az is, hogy a Centrál Kávéház nem volt nyereséges, vagyis a döntés akár racionális is lehetne.
Nem tartottam profitforrásnak a kávéházat, működtetni akartam szerény jövedelemmel. Ez összességében megvalósult. A mostani konjunktúrában és a turizmus hihetetlen dinamikája mellett a Centrál kiváló befektetés. Én továbbra is a klasszikus versenyben, a szabályok és törvények tiszteletben tartásában hiszek, de ez ma már nem elég. A kulcskérdés a fogyasztói kapcsolatrendszer lett. Az új tulajdonosok szakértelmét és kapcsolatrendszerét ismerve akár négyszeresére növelhető a mai forgalom és persze a nyereség is.

Különböző cégei eladása után igazán apait-anyait beletett a Centrálba. Miért nem lett mégsem sikeres?
Én inkább azt mondanám, sok sikert éltünk meg, de én nem vagyok képes nagy forgalmú gasztrohelyszínné tenni a kávéházat. Nem érzek rá késztetést. A 2008-as válság után nagyon nehéz éveket éltünk át. Ezt tetézte, hogy éveken át folyt a Ferenciek terének átalakítása és így szinte lehetetlen volt megközelíteni a Centrált. Elmaradoztak a vendégek és a turisták is.
A házat 2008-ban eladtam egy spanyol befektetőnek, a Mango üzletlánc tulajdonosának, amely aztán 2015-ben – az ingatlan tervezett további eladása miatt – nem hosszabbította meg velem a kávéház bérleti jogát. Így „légüres térbe” kerültünk. Másfél éven át tartott ez a bizonytalan helyzet, a napról napra való küzdelem engem is felőrölt.

Nem így akarták önt „kitúrni” az épületből?
Ezt a lehetőséget már más is felvetette, de nem hiszem, hogy ez volt a motiváció. A Centrált egyébként nem hirdettem meg, nem akartam eladni, sokkal inkább szakmai partnert kerestem. Egyszer csak jött egy vevő és jó árat kínált. Megállapodtunk. Aztán másnap már féltucatnyian érdeklődtek a kávéház megvétele iránt. Nekem a kiszállás volt a cél, nem elsősorban a pénz. Elégedett vagyok, mert nagyon jó szakmai csapat vette meg a Centrált. Augusztus óta már ők viszik az üzletet.

Az 1990-es években ön volt az egyik magyar sztárvállalkozó, aki sikerre vitte a Plusssz pezsgőtablettát, majd egy multinak eladta ennek gyártóját, a Pharmavit céget. Később egy sor vállalkozást indított, amelyek rendre zátonyra futottak. Most min töri a fejét? Mivel foglalkozik?
Őstermelő leszek. Vácegresen élek egy 15 hektáros birtokon. Van 50 birkám és most kezdjük egy ültetvény telepítését. A cél az önfenntartás a bevételekre, illetve a működés, elsősorban az energiafelhasználás racionalizálására alapozva. Furának tartom, hogy bár van két hektár erdőm, ahonnan elméletben elegendő fűtőanyagot lehetne kitermelni, mégis importgázzal fűtünk.

Üzleti sikerei idején, a 2002-es indulástól kezdve éveken át szerepelt A 100 leggazdagabb című kiadványban, majd éppen tíz évvel ezelőtt kiesett a legvagyonosabbak közül. Hogyan élte meg ezt?
Az önmegvalósításban nagyon kitartó voltam. Sokat nyilatkoztam, és ha most visszanézem egykori mondataimat, bizony van min csodálkozni. Három ciklusra oszlott eddigi karrierem. Az első a Pharmavit sikerszériája volt. Ezt a vállalatot 1996-ban adtam el és saját holdingcéget indítottam. Ez tekinthető a második fejezetnek. Ekkor féltucatnyi vállalkozást vezettem és beindítottam társadalmi projektjeimet is. Ezt a vállalatcsoportot 2004 és 2006 között szanáltam és feleségemmel létrehoztam a Somody és Társa céget. Ennek középpontjában az egészségügyi szolgáltatások álltak. Ez a tevékenységi kör 2012-ben dőlt be és magával rántotta a többi vállalkozást is. A cégek szanálását és felszámolását tavaly fejeztük be.

Karrierív
Somody Imre 1957-ben született Szombathelyen, házas, négy gyermeke van. A budapesti és a berlini közgazdaság-tudományi egyetemen tanult, majd doktori címet szerzett a gyógyszeripari innováció témájában. Pályafutását a Chinoin Gyógyszergyárnál kezdte, majd 1988-tól a Pharmavit Rt. vezérigazgatója, 1996 és 2001 között elnök-vezérigazgatója volt. Az 1990-es évek közepétől 2005-ig számos tudományos és köztestület tagja volt és szinte évente kapott valamilyen elismerést az Év Menedzsere díjtól (1996) a George Washington-díjon át (1999) a Budapestért díjig (2003). Egészségügyi területen működő alapítványok sorát alapította.

Hogyan tudott ennyi rossz ötletet finanszírozni?
Nem voltak ezek eleve rossz ötletek, inkább csak túl korán jöttek. Azt mondják a hozzáértők, hogy nekem különlegesen széles a kreatív látásom, összefüggéseket találok ott, ahol más nem, vagy ahol még nincs. Volt egy biotojásüzemem, amihez akkor a piac még nem volt érett, ma viszont remek üzlet. Termeltünk előre sütött és csomagolt croissant-t, de nem vették – ma ez is nagyon megy. Létrehoztam egy mesterséges megtermékenyítéssel foglalkozó intézetet és a Misszió egészségközpontot – mindkét koncepciót az idő igazolta, ma is életképesek, főleg ha a politika képes egy kicsit racionálisan működni. Láthatjuk, hogy ma szárnyalnak az egészségügyi magánvállalkozások. Valójában túl korán kezdtem el ezeket az egyébként jó és hasznos dolgokat.

A politika viszont segíthetett volna önnek, hiszen volt idő, amikor politikusok, kormánytagok támogatták, kérték ki véleményét, sőt 2002-2003-ban az uniós csatlakozást előkészítő szervezet egyik vezetője is volt.
Az ezredforduló táján jó viszonyban voltam az első Orbán-kormány vezetőivel és magával a miniszterelnökkel is. Többek közt Chikán Attila gazdasági miniszter és Stumpf István kancelláriaminiszter is partnernek tekintett, azóta is barátaim. Mondhatom azt is, hogy „fontos ember” voltam. Például 2002-ben kihelyezett kormányülést tartottak Veresegyházon a Misszió Egészségügyi Központban. Nem volt ez másként a szocialista kormányok idején sem. A Medgyessy-kormány 2004-ben tartott ugyanott kihelyezett ülést, ami mutatja a veresegyházi modell elismertségét és értékét is.

Ezzel a programmal többek között az egészségügyi rendszer átalakítását próbálták előremozdítani. Miért nem lett ebből végül semmi?
Egy nonprofit kft. valósította meg a programot. Az első években mintegy egymilliárd forintért készítettünk tanulmányokat és elemzéseket, amelyek ma valahol egy raktárban porosodnak. Eközben folyt a program kistérségi előkészítése. Mi nem egyszerűen az egészségügyet akartuk megreformálni, hanem a megoldást a kistérségi felzárkóztatásban-fejlesztésben láttuk. A „veresi modell” sokak rosszallását, ellenszenvét is kiváltotta, aztán egyszer csak a politika úgy döntött, hogy a modell további működtetésére szolgáló pénzt inkább szét kell osztani más települések között. A projekt így rövid idő alatt szétesett. Ez volt életem egyik mélypontja.

Azzal is vádolták a szocialista-szabad demokrata kormányok idején, hogy a háttérből ön irányítja az egészségügyi tárcát.

Igen, ezt én is többször visszahallottam. Ha így lett volna, bizonyára nem vonják meg a pénzt a veresegyházi modelltől.

Ha most valamilyen csoda folytán ismét kíváncsi lenne a kormány a véleményére, elvállalna egy tanácsadói posztot?
Pártpolitikai alapon közel menni bármilyen színezetű kormányhoz – ezt ma nem tartom vállalható megoldásnak. Sokkal fontosabb az életemben a gyermekeim nevelése és a családi életem. Emellett ma igazán az a kérdés foglalkoztat, milyen útmutatás mentén lehet választ találni életünk nagy kihívásaira. A valóságtól egyre inkább elszakadó, virtuális világban hogyan lehet felelősen élni? Mit hagyok reménységgel és bizakodással utódaimra? – engem most ezek a kérdések foglalkoztatnak. Meggyőződésem, hogy a választ már kétezer éve megírták a Bibliában, csak nem sikerül jól alkalmaznunk. Pedig szerethető jövőnk benne gyökerezik.